Jueves, 11 de septiembre de 2025
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Mo de Movimiento y TRAMO son más que dos restaurantes: son el reflejo de una forma distinta de emprender. Felipe Turell defiende una hostelería que combina impacto social, responsabilidad e innovación
Felipe Turell sabe que hay decisiones que no siempre salen rentables a corto plazo, pero está convencido de que merecen la pena. Junto con Javier Antequera, fundó la compañía Proyectos Conscientes para contribuir a transformar la hostelería desde una mirada ética, consciente y humana. Su primer gran proyecto fue Mo de Movimiento, un restaurante en Madrid que, además de una oferta gastronómica de calidad, integra diseño responsable, productos locales e inclusión social. Tras su éxito, han inaugurado un nuevo espacio, TRAMO, otro establecimiento que da un paso más en esa línea, combinando la innovación culinaria con un espacio pensado para la creatividad y la experimentación hacia un futuro más responsable.
¿Qué experiencias personales o profesionales te llevaron a fundar Proyectos Conscientes? ¿Hay algún punto de inflexión?
No hay un único punto de inflexión, quizás hay varios. Desde pequeño hubo una película que me marcó mucho, Hotel Ruanda, que me hizo ser consciente de la suerte que tenía de estar donde estaba. A partir de ahí, viajé a África varias veces, y probablemente parte de esos viajes fue lo que impulsó este proyecto.
Mo de Movimiento fue vuestro primer gran proyecto. ¿Qué supuso ponerlo en marcha? ¿Cómo nació TRAMO a partir de esa experiencia y qué aprendizajes os ha dejado este recorrido?
Mo de Movimiento fue un proyecto totalmente disruptivo. Pero no considero que TRAMO sea una evolución de ese modelo, sino otro paso dentro del camino que iniciamos en 2018, cuando fundamos Proyectos Conscientes. Hoy ya no estamos solos: hay mucha más gente empujando en esta dirección. En este recorrido hemos aprendido mucho. Desarrollamos un sistema de pensamiento para medir el impacto de nuestras decisiones en el entorno. Hicimos muchas cosas bien, aunque no todas funcionaron. Al hacer un segundo proyecto, ves en qué fallaste en el primero –y fallamos en muchas cosas–. Por ejemplo, en cómo comunicábamos la fuerza del proyecto, algo que estamos intentando mejorar. También a nivel de modelo de negocio: es muy difícil sostener iniciativas de este tamaño, con este nivel de inversión y mantener una oferta a precios tan bajos.
¿Cómo se puede conciliar viabilidad económica con la sostenibilidad?
Detrás de este proyecto hay un modelo teórico que busca el equilibrio entre personas, planeta y productividad. En el siglo XX, el objetivo era claro: maximizar beneficios. Ahora, algunas compañías intentamos encontrar un equilibrio diferente. Si apuestas por productos locales y relaciones justas, renuncias a parte de la rentabilidad. Y lo complicado es que eso no siempre se percibe. Pagar 28 euros puede parecer caro, pero el valor de lo que ofrecemos es mucho mayor. Es un esfuerzo, pero hay que cambiar la mirada: no se trata de consumir mucho, sino de consumir mejor, de priorizar y decidir dónde ponemos nuestros recursos.
En un sistema que se busca rentabilidad rápida, ¿cómo se sostiene un modelo como el vuestro que está basado en conciencia, trazabilidad y respeto por el entorno?
Diría que hay un concepto clave: capital paciente. Existen fondos que entienden que el retorno rápido no siempre es la mejor estrategia. No hablo de los grandes fondos, sino de una nueva forma de pensar que empieza a calar, donde se reconoce que un proyecto puede no ser rentable a corto plazo, pero sí a medio o largo. Cuando alguien me pregunta si un proyecto sostenible es más rentable, mi respuesta es: a corto plazo, no. A medio plazo, puede igualarse. Y a largo plazo… ya os diré en unos años. A lo mejor ha ido bien, a lo mejor no, depende del contexto, de muchas variables. Un proyecto como este, bien gestionado y con el volumen que manejamos, podría llegar a una rentabilidad del 20 al 25%. Nosotros estamos en torno al 12 o 13%, a veces, por debajo.
¿Cómo conseguís que vuestra propuesta conecte con las personas y les invite a reflexionar?
Más allá de los números, ese es el gran reto: que la gente valore todo lo que hay detrás. Y ahí, la comunicación nos ha costado. A veces, damos demasiada información y eso puede saturar al cliente. Siempre he defendido que no tenemos que comunicar como otras compañías. Lo que hicimos fue diseñar espacios que transmitieran. Por ejemplo, en TRAMO no hay ni un elemento que sea simplemente decorativo: todo es funcional. Luego, hemos intentado que tenga también una dimensión estética, pero todo sirve para algo. Creo que ese es el punto: se perciben cosas que te hacen pensar, se comen cosas que te hacen pensar. Ves la carta y te explica de dónde vienen los productos. No puedo contarlo todo, no tengo esa capacidad, ni la gente tiene tiempo. Pero si alguien quiere profundizar, puede hacerlo y, a partir de ahí, puedes decidir si quieres hacer algún cambio.
¿Qué importancia tienen las alianzas en vuestra forma de trabajar? ¿Cómo se construye una cadena de valor verdaderamente consciente?
Es algo vital. Trabajar con pequeños productores nos ha dado dos cosas muy importantes. Primero, nos ha protegido –al menos en parte– frente a la inflación y, también, cuando hubo roturas en las cadenas logísticas. Nunca hemos tenido problemas de desabastecimiento. Y, por otro lado, qué maravilla poder decir que, desde el primer día, hace ya cinco años y medio, cuando pudimos abrir después de la pandemia, hemos ayudado a que pequeños productores puedan subsistir. Hemos estado a su lado en momentos complicados. Se ha generado una relación mucho más directa, honesta y franca. En momentos de crisis, salimos adelante gracias a esas relaciones.
¿Cómo se traduce la inclusión en la experiencia diaria dentro del equipo y con quienes visitan vuestros espacios?
La inclusión, dentro del equipo, aporta muchísima humanidad. Es algo visible, se nota. La mayoría de la gente lo valora y lo aprecia, aunque también hay quien nos mide con los estándares de un restaurante tradicional, donde todo el equipo ya es profesional. En nuestro caso, el 49% del equipo proviene de fundaciones y está en procesos de formación. Esa es nuestra esencia, nuestra filosofía. Y sí, a veces nos cuesta cubrir las expectativas del cliente, porque estamos haciendo algo distinto. Quizá eso nos pase factura, pero hay cosas que no son negociables. Esto forma parte de nuestro proyecto y no lo podemos ni queremos cambiar.
¿Crees que la hostelería puede ser un motor cotidiano de transformación sostenible?
La gastronomía tiene un poder transformador enorme: es directa, cotidiana, humana. Hay una relación íntima entre la empresa y quien consume. A través de una carta puedes transmitir valores. No me gusta usar la palabra educar, porque no se trata de eso, pero sí de transmitir una forma de ver el mundo que muchas personas agradecen y valoran.
Para quienes están pensando en emprender con impacto positivo, ¿qué les dirías? ¿Qué aprendizajes habéis tenido en este camino?
Emprender con impacto positivo no solo es el futuro, es ya una necesidad. Pero el ritmo al que avanza no siempre es constante. Algunas políticas internacionales parecen ir hacia atrás –cierres de fronteras, aranceles– y te entran dudas. Emprender así es más complejo, sobre todo si buscas resultados a corto plazo, pero hoy es posible estructurar un modelo viable. Además, creo que el consumidor empieza a entenderlo y a estar dispuesto a pagar algo más cuando percibe el valor que hay detrás. Eso sí: hay que comunicarlo bien y, sobre todo, hay que creérselo. No emprendas con impacto para vender más. Hazlo si realmente lo sientes, porque si no, no vas a aguantar. Al final, somos 93 personas en la compañía, y tengo también una responsabilidad de gestión. La clave está en encontrar ese equilibrio.
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